Mensen houden van veronderstelde waarheden. ‘Het is gewoon zo’, gevolgd door allerlei eigen interpretaties van door hen zelf ervaren gebeurtenissen, zelf uitgekozen leesvoer en zelf gevonden bewijzen. In organisaties lijken sommige mensen een collectieve opvatting te hebben over wat waar is. ‘Dat is nu eenmaal onze markt niet’, ‘dat is al zo vaak geprobeerd, lukt toch nooit’, ‘onze toegevoegde waarde is…’en dan een opsomming van zelf gedefinieerde unique selling points. Men probeert objectief aan te tonen dat het echt zo is.

Maar zelfs de wetenschap vindt geen waarheden. Zij vindt slechts een weergave van een, door mensen geïnterpreteerde, deel van de totale werkelijkheid, soms zelfs met het doel een nieuwe werkelijkheid te construeren. We kunnen dus stellen dat waarheid slechts berust op interpretatie en creatie. Veronderstellen we ook, dat creatie alleen datgene is wat iets toevoegt aan wat er al is, dan is nergens sprake van objectieve weergave van de werkelijkheid, maar slechts sprake van subjectieve beleving.

Toch zijn de meeste organisaties bezig met objectiveren. Kijk naar de visies, niet meer dan meningen en vaker nog geformuleerd als missie, als hoogste doel. Een visie heeft in zijn kern subjectiviteit. De visie op de toekomst is een bedenksel, de missie vertegenwoordigt de plek die de organisatie in dit bedenksel nastreeft. Ook een missie is dus subjectief. Directies en MT’s gaan vervolgens druk bezig met het bepalen van de strategie om deze missie te bereiken. Als afgeleide van de missie dus ook subjectief. Redeneren we zo door, dan is ook de beoordelingsmethode niet meer dan een subjectief waardeoordeel van iemand over een ander in een bedachte context. Hoezo objectief?

Vraag aan een willekeurige medewerker wie de echte leider is en zij noemen meestal niet de leidinggevende, maar de medewerker met de meeste invloed. Vraag je het enkele jaren later opnieuw, dan is het een ander, omdat de context is veranderd. Dezelfde leidinggevende zit er waarschijnlijk nog steeds. Dit betekent dat de mensen in een organisatie meestal wel weten hoe de werkelijke besluitvorming verloopt en zij die invloed willen uitoefenen, maken handig gebruik van deze ongeschreven wetten en omgangsvormen. We noemen dat politiek. Zouden we het ook politiek noemen als we het organogram afschaffen? Nee dus, dan is het “organisch”.

Laten we dit principe nu eens omkeren en het subjectieve organiseren dat we toch al doen, werkelijk tot kracht verheffen. De kracht van beleving, interpretatie, subjectiviteit. We beginnen met het afschaffen van het organogram en schetsen de organisatie als organisme met een natuurlijk proces naar leiderschap voor de context waar de organisatie zich op dat moment in bevindt. Wetende, dat deze context niet meer is dan een veronderstelde waarheid.

We volgen natuurlijk gedrag in plaats van functie denken. Ooit iemand ontmoet die in alle contexten de leiding neemt? Natuurlijk niet, mensen zijn soms leiders en soms volgers. Dit onnavolgbare proces dat wordt beïnvloed door de context is niet vast te leggen in organogrammen en functiebeschrijvingen.

We beginnen ook met het werkelijk benutten van talent en ontwikkelen van talent. De arbeidsmarkt wordt bijzonder krap nu Nederland vergrijst en ontgroent. We moeten dus, in de steeds veranderende context, anticiperen op benodigd potentieel en talent. Geef mensen een rol of “talentexperiment” en sta open voor de uitkomst.

Ook in productieomgevingen? Ja, ook in productieomgevingen. Medewerkers zijn net mensen, ze nemen besluiten, trouwen, scheiden, krijgen kinderen en lezen de krant. De meeste productiemedewerkers weten heel goed wat er schort aan het proces en kunnen in twee minuten vertellen wat er verbeterd kan worden. Ook onder productiemedewerkers zijn natuurlijke leiders, zoals in iedere context een natuurlijke leider opstaat.

Er is meer voor nodig, bijvoorbeeld het organisatieresultaat uitdrukken in andere waarden dan financieel resultaat, medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en beurswaarde. Belevingsresultaat wordt de belangrijkste succesfactor.

We meten beleving aan doelen die bijdragen aan de eerder geïnventariseerde, zoveel mogelijk gemeenschappelijke, opvattingen over kwaliteit van werk, leven, maatschappij en klimaat. Betrek dus de klant, de concurrent, de maatschappij en de medewerkers in het formuleren van doelstellingen. Zo wordt subjectieve interpersoonlijke interpretatie onderdeel van een organisch proces naar innovatie en ‘kennis’delen over organisatiegrenzen heen, met een focus op lange termijn behoeften die iedereen aangaan, bijvoorbeeld een duurzame wereld. Stop met waarheidsvinding en zogenaamde objectiviteit en laat mensen onderling door hun subjectieve waarneming meedenken over en meewerken aan doelen, innovatie en strategie. Geef de persoonlijke waarden en persoonlijke interpretaties van mensen een plek, als zelfstandige wezens kunnen mensen heel goed onderling uitzoeken welke waarden en interpretaties bijdragen aan belevingsresultaat. Immers, een beleving is altijd waar voor degene die dit beleeft, het groepsproces doet de rest.

Hoe ver ligt deze toekomst in Nederland verwijderd van het hedendaagse organiseren? Niet zo heel ver. Generatie Y en Einstein stromen nu en in de toekomst in op de arbeidsmarkt. Interviews met mensen van generatie Y geven een positief toekomstbeeld, waarin ruimte is voor subjectiviteit:

Jonge mensen geven als belangrijkste waarden en wensen voor hun toekomstige werk: vrijheid van handelen, respect, een bedrijfscultuur waarin je fouten mag maken en een leidinggevende die talenten onderkent. Ze verwachten bij een werkgever te blijven als zij daar, blijvend, kunnen leren. In de keuzen die ze voorgelegd kregen staan individueel succes en carriere maken onderaan. Deze generatie wil samenwerken en ingezet worden op hun talenten, niet op een functiebeschrijving of loopbaanpad, dat kiezen ze zelf wel. Er blijken geen verschillen tussen de geïnterviewde autochtone en allochtone jongeren; zij delen dezelfde waarden, ongeacht afkomst en religie. Waar hun ouders nog op zoek zijn naar de verschillen en elkaar bediscussiëren over wat wel en niet waar(devol) is, heeft deze generatie de verschillen ontstaan door afkomst en religie als vanzelfsprekend erkend en gaan zij hier voorbij, door mensen te benaderen als mens en vanuit respect. Ook hier heeft (ver)oordelen plaatsgemaakt voor interpersoonlijke interpretatie en, gezien de multiculturele groep, interculturele verbinding. Dat hier kansen liggen voor de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt en verdergaande internationalisering spreekt voor zich. Er is subjectieve interpretatie en impliciete sociale controle onder de Y-ers. Opgegroeid in een klimaat waar directe confrontatie wordt ervaren als feedback en waar de virtuele wereld toegang geeft tot multi interpretatie, is hun denken veel minder gebaseerd op waarheidsvinding en veel meer op ruimte geven aan verschillende interpretaties en respect daarvoor. Daaronder zitten de nieuwe wetenschappers, wat een hoopvol toekomstbeeld schetst. Wetenschap wordt waarschijnlijk “intersubjectiviteitschap” en waarheidsvinding wordt vervangen door “interpretatievinding”. Hiermee ontstaat ruimte voor verschillende belevingen en organisaties die denken te ‘weten’ leren juist dat het organische proces naar een beter belevingsresultaat bijdraagt aan lange termijn oplossingen voor een betere kwaliteit van werk, leven, maatschappij en klimaat. En ja, wat is beter als we alleen nog subjectief oordelen? Dat wordt dus bepaald door de omgeving, de klanten, de medewerkers en niet meer door (het management van) de organisatie.

*Onder de geïnterviewden mensen (met ouders) uit Irak, Polen, Marokko, Suriname, Aruba, Pakistan, Hongarije, Turkije, Nederland. Gemiddeld opleidingsniveau MBO+, leeftijden tussen 17 en 30 jaar, woonachtig in de grote Nederlandse steden.